作者简介
邱国栋，东北财经大学工商管理学院博士生导师，教授，管理学博士，研究方向为战略管理与科技创新管理；
郭蓉娜（通讯作者），东北财经大学工商管理学院博士研究生, 研究方向为战略管理与创新治理；
顾飞，东北财经大学工商管理学院博士研究生，重庆工商大学会计学院副教授，研究方向为战略管理与财务管理。
研究缘起
以中兴2018 年遭遇的“禁售令”及2019 年华为、海康威视和科大讯飞等企业先后被列入“实体清单”等系列事件为代表，随着中国企业逐步成为全球科技竞争前沿领军者，遭遇到“极限困境”成为其竞争实践中涌现出的典型现象。在科技竞争前沿实践中，“极限困境”通常来自两个方面：一是来自其他的同位科技竞争者；二是来自供应链的压迫，即由于上游或者下游被别的国家或者企业控制产生断链危机。为了克服这种困境，企业需要在战略上有计划布局。在具体路径上，华为一纸“备胎转正”的内部信揭开了海思战略性布局的神秘面纱，基于“极限生存假设”，正胎之外“一直压在保险箱的备胎”成就了“战略安全”和“供应连续”，维护了华为5G技术在全球的绝对领先地位，其做法为旨在迈入全球科技竞争前沿的企业树立了典范。因此对于上述新现象的概化分析具有重要的实践价值。
理论渊源
现有研究对上述战略管理现象的过程和机制尚缺乏理论解释力。首先，后发追赶是上述企业遭遇“极限困境”的重要背景，有序的战略变革是其持续发展的前提。然而，现有研究主要聚焦企业在追赶初期的路径和模式选择问题（彭新敏等，2017），考虑了技术、市场、能力积累、制度变革等众多影响追赶绩效的内外部因素（Lee等，2016），但是缺乏对于超越追赶阶段企业战略变革问题的探讨，也没有形成指导企业有效应对超越追赶阶段组织危机特别是针对性技术封锁威胁的理论成果（吴晓波等，2020）。近年来虽然有学者对在追赶阶段中如何权衡二元行为或设计领先、追随和后发的三元产品或业务组合以突破“战略困境”也做出了一些有意义的探讨（吴晓波等，2019；Hobday等，2004），但是这些结论对剖析上述战略变革现象存在不足。一方面，尽管二元理论是战略变革领域里新的研究范式和强有力的理论视角（O'Reilly等，2013），现有二元领域学者们从结构、情境及领导等多视角探讨了二元平衡的实现机制（O'Reilly等, 2013），但由于对时间维度的模糊化、碎片化处理导致研究陷入了二元性平衡与间断性平衡的范式之争（岑杰，2017）。基于德鲁克“抛弃政策”思想，引入时间维度进行战略变革路径的刻画成为突破二元领域研究困境的前沿视角（邱国栋等，2019），然而据此得出的二元模型仍难以解释为何同样坚持二元行为的中兴（白景坤等，2016）和华为（张洁等，2018）在面临“极限困境”时采取截然不同的应对策略。由此可见，仅遵从二元思维（O'Reilly等, 2013；Lavie等，2010；Levinthal等, 1993）无法为后者提供独特性解释，因此本文认为在二元逻辑之外探寻新的战略逻辑解读是具有必要性的。另一方面，尽管三层面增长理论指出保持核心业务、新兴业务和候选业务的平衡发展是持续成长的大公司的共同特征（巴格海，1999），但该理论不足以解释华为备胎业务所展现出来的“战略耐性”，这本质上是对战略变革过程中时间维度的刻画不足以及对三种业务战略逻辑同质性假定带来的局限，因此从时间和异质性战略逻辑角度进行实践概化是本文理论构建和突破的进入路径。其次，“极限生存假设”是企业对科技竞争前沿威胁的战略预见（Strategic Foresight），即管理者识别、观察和解释未来可能对组织产生影响的因素，促进组织实施适当响应、形成企业战略和创新策略，为不确定的未来做准备（Rohrbeck等, 2015）。然而，受限于战略预见的研究尚在前范式阶段，鲜有证据表明战略预见如何促进独特的、创新的或与行业现状背道而驰的“伟大战略”的产生（Gavetti等, 2016），这为本文研究留下了理论创新的空间。
研究结论
作为一项“现象驱动”的理论研究，本文旨在揭示全球科技竞争前沿领军者以战略变革实现战略连续的过程，归纳出其战略逻辑的独特性和创新性，从而进行理论构建。本文以华为“极限生存假设”下的“备胎转正”过程为研究对象，通过理论推演与案例扎根研究发现：第一，从“二元”到“三元”是全球科技竞争前沿领军者的战略变革得以有序且有效开展的核心过程路径，第二元的战略模式（探索）是基于“抛弃政策”理论逻辑与突破组织心智模式的目的性，第三元（备胎）的战略模式是基于“战略预见”理论逻辑与实现“极限生存假设”的目的性；第二，不同于一般性基于“环境变化危机假设”驱动的辉煌时刻开始创新的二元式战略变革，组织对于科技竞争前沿威胁的战略预见是驱动第三元战略准备和战略变革的重要因素；第三，组织化布局是“极限生存假设”下持续性战略变革得以实现的关键中介机制。在此基础上，提出“极限生存假设”下的战略变革模型，以揭示科技竞争战略新现象的理论原理。
理论贡献
（1）本文丰富了战略变革逻辑的研究。作为战略变革领域的强有力的新范式，二元理论对于当下企业发展的指导意义毋庸置疑，但是针对全球科技竞争前沿领军者需要应对的新的战略竞争情境及表现出的战略实践，二元范式下的变革框架难以给予独特性解释。本文通过理论解析与案例扎根，将遵循“极限生存假设”逻辑起点的组织布局和技术布局范畴化为第三元“备胎战略”，提炼出“从‘二元’到‘三元’”战略变革路径，揭示了特定情境下企业从实现战略平衡性到战略持续性的演进过程。这一研究回应了学者们倡导的重视后发企业组织危机管理问题的呼吁。三元战略变革理念，不仅为研究处于超越追赶阶段的组织如何应对新的竞争情境提供了战略逻辑，还为持续性战略变革的过程研究提供了新的视角。
（2）本文从战略预见与组织化视角深化了战略变革驱动机制的研究。首先，本文以“极限生存假设”这一战略预见为分析起点，揭示了领导者的战略选择对变革的影响过程和机制，拓展了富有远见的领导在战略变革背景下的研究；同时揭示了战略预见促进独特战略生成的过程，推动了战略预见理论的发展。其次，本文提炼了组织化布局从上到下和从下到上两条路径，前者刻画了“对立统一”的组织治理机制，深化了企业家创新精神驱动战略变革的机制形态研究；后者通过人力资本跨层涌现的分析，弥补了战略变革领域对员工这一变革主体的驱动机制和自下而上式变革过程的忽视所带来的不足。最后，本文提出的从“二元”到“三元”的变革路径揭示了动态能力新的实现方式，从权变主义角度深化了动态能力的理论内涵。
（3）本文拓展了战略变革的时间维度刻画。战略预见、二元、三元、辉煌时刻以及极限困境时刻等概念范畴，都是在战略变革过程中涌现出的与时间相关的要素，丰富了时间透镜下战略变革的研究内容。
实践价值
（1）提升战略预见能力，“有计划抛弃”。随着中国高科技企业逐步迈入全球科技竞争前沿，其遭遇来自同位竞争或供应链压迫等方面“极限困境”的风险也随之增加。因此，企业就需要能够“高瞻远瞩”地预见未来危机、进行战略准备规划，并通过“有计划抛弃”实现持续性变革。这一方面需要企业家认知能力和领导力的提高，另一方面需要企业组织能力的增强。前者可以通过企业家有意识地整合过去、现在和未来三个时间跨度同时关注记忆，注意力和期望来培养与促进“扩张能力”，或者“复盘”本企业与标杆企业的发展路径来实现。后者则需要组织在战略层面规划好战略行为步调和三元业务更迭的畅通，第二元“探索”的开启要以组织的“辉煌时刻”为底线，第三元“备胎”的开启要先于“辉煌时刻”，瞄准科技竞争制高点，以“极限困境”倒逼战略性投入和“容灾”技术培育；在战术层面，构建环境“扫描仪”捕捉信号，以长期导向和“重建得更好”原则部署组织资源，培养组织成员的业务连续性管理意识和能力。
（2）培育企业家创新精神，深化组织机制。“战略化”“制度化”以及“组织化”既是本文揭示的战略连续实现方式的演进趋势，也是实践中，企业家创新精神机制深化的轨迹，企业的组织体系构建中，也应该遵循这一路径。以战略导向、制度规范和组织设计三种方式推动企业家创新精神从上到下的传导以及人力资本从下至上的跨层涌现。把主动抛弃和自我革新的基因植入组织，将个体的主观能动性转变为组织活性。在组织建设层面，应设置“备胎”运作和“蓝军”运作部门，培育极限抗争能力。
（3）升级备胎策略，建设“自主化”供应链生态。随着国际科技竞争形势的加剧，我国缺乏芯片制造（光刻）能力的弊端凸显。亟需基于“极限生存假设”扩展第三元（备胎战略）的框架，即除了对超前芯片的有计划开发进行组织化布局确保替代备用，还应该对高端制造的自主化完成进行生态化布局确保可控关系备用。如此，才能确保我国企业在全球价值链竞争中的自我生存和国家技术产业链的安全。
心得体会
理论构建型研究是一项魅力与挑战并存的科研工作，需要在新奇的发现和严谨的论证之间不断寻求平衡，才能构建出可靠的、有意义的理论。本文的逻辑框架与行文表述也是在反复修改、无数次打磨中才得以呈现。感谢提供给我们专业建议的匿名审稿专家、悉心协调沟通的编辑部老师以及在案例调研与成文工作中给予我们帮助与支持的所有人。
原文引用
邱国栋,郭蓉娜,顾飞.从“二元”到“三元”：基于“极限生存假设”的战略变革模型,2022,25(06).
转自：“南开管理评论”微信公众号
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