数字化转型政策解读
作者：付晓岩（阿里金融）
2021年12月和2022年1月，两份关于银行数字化转型的重量级指导文件——中国人民银行的《金融科技发展规划（2022—2025年）》（以下简称“发展规划”）和银保监会的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称“指导意见”）先后印发，这对在积极筹备数字化转型工作的各类银行而言，正是2022年开年布局的最好指导。
两份文件都对银行的数字化转型提出了具体要求，二者各有侧重、相辅相成、有机融合。这两份文件不是孤立的，是国家数字化转型文件体系的一部分，因此，对这两份文件的解读，需要综合背景信息，清楚文件立足点，再结合本行实际进行操作。
作为全社会数字化转型的一部分，银行数字化转型不仅受制于自身因素，还要时刻关注环境变化，必将是一个长期、复杂、动态的转型过程，这也是两份文件都对机构的数字化转型战略高度重视的原因。
对数字化转型战略的要求
二者都对顶层设计提出了明确要求，“发展规划”要求“强化金融科技治理顶层设计”、“明确董事会、监事会、高级管理层相关职责分工、权限分配和履职要求”、“制定全方位数字化转型战略，明确实施策略和具体路径”，“积极打造“第二发展曲线””；“指导意见”要求“董事会要加强顶层设计和统筹规划”，“科学制定和实施数字化转型战略，将其纳入机构整体战略规划，明确分阶段实施目标，长期投入、持续推进”。从惯例的角度理解，这样的要求基本上是将数字化转型工作定位在银行的“一号位工程”上了。为了让战略落地，必要的考核是一定要有的，指标考核是比较常见和有效的推动方式，也是效果衡量方式，对此，“发展规划”要求“加强金融科技治理能力成熟度评估”，“将治理目标转化为不同部门、业务条线可量化可执行的重点任务和评价指标”；“指导意见”要求“建立健全数字化转型管理评估和考核体系”，数字化转型评价方面相信监管机构还会继续出台相应的指导，毕竟是要纳入机构考核的，外部可资借鉴的主要是信通院的IOMM模型以及该模型在银行领域拟单独设立的一套指标体系。组织保障是推动战略落地的一项重要工作，组织调整是对战略调整的响应，重大战略变革一定会催生组织变革，在组织高阶管理层面，“发展规划”要求“建立健全“稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型”的企业级统筹协调机制”，也对董监高的“履职要求”意有所指；“指导意见”要求“高级管理层统筹负责数字化转型工作，建立数字化战略委员会或领导小组”，也明确提到“鼓励选聘具有科技背景的专业人才进入董事会或高级管理层”，这方面应该是对部分中小银行当前的管理现状有所考虑。
数字化转型的两大支柱：技术能力与产业生态
数字化转型不完全是银行机构自己的事情，需要合理借助外部力量，因此，生态就变得很重要了，无论是业务生态还是技术生态，前者是业务上的合作伙伴，后者是技术供应链的有机融合。生态研究的实质上是机构自身的定位，什么事情要别人帮助，什么事情必须自己做，当然，这也取决于什么事情自己确实能做。技术能力就是决定什么事情自己能做，剩下的自然就是要依靠生态去做，当然，随着时间的发展、技术的进步、业务的关注，生态分工是会动态调整的。
A、站在数字化转型的角度，技术能力是生态定位的基础，“发展规划”从行业层面要求“加大关键软硬件技术金融应用的前瞻性与战略性研究攻关”，“以应用场景为牵引推动关键核心技术持续迭代完善”；“指导意见”的要求则区分了机构能力，“鼓励有条件的银行保险机构组织专门力量，开展前沿技术研究，探索技术成果转化路径”，“降低外部依赖、避免单一依赖”，都是聚焦在关键技术上，而对关键技术的定义还是需要进一步明确操作层面的范围。二者对数据中心建设都提出了相应的规划要求，“发展规划”要求“建设绿色高可用数据中心”，“建立健全金融数据中心智能化运维机制”，“到2025年，数据中心电能利用效率普遍不超过1.5”，对5G、物联网、IPV6、区块链等技术的应用和算力体系建设进行了部署；“指导意见”则集中对数据中心的建设提出了要求，“优化数据中心布局，构建多中心、多活架构，提高基础设施资源弹性和持续供给能力”，二者在数据中心建设的指导意见方面基本一致，都是在面向“数字经济底座”的总体要求。在研发模式方面，“指导意见”有明确指出“建立能够快速响应需求的敏捷研发运维体系，积极引入研发运维一体化工具，建设企业级一站式研发协同平台”，“通过精益生产管理方法，提高对大规模科技队伍和复杂技术工程的管理能力”。
B、技术生态上，“发展规划”要求“把好选型关口，强化关键核心技术提供方资质与能力审核”，“避免“单点故障”，提升连续供给、快速恢复能力”；“指导意见”要求“加强技术供应链安全管理”，“有效管控价值链中与第三方合作企业相关的集中度风险和供应链风险”，“坚持管理责任、核心能力不外包原则”。二者也都对大型银行提出了特殊要求，“发展规划”要求“发挥大型金融机构带动作用和示范效应，加强金融科技共性技术、资源和服务的开放合作、互惠共享”，“指导意见”则更明确地指出“鼓励科技领先的银行保险机构向金融同业输出金融科技产品与服务”。
C、业务生态上，“发展规划”要求“打造对内聚合产品与服务、对外连接合作机构与用户的数字化综合服务能力，稳妥开展跨界合作创新，推动与供应链、产业链上下游数据贯通、资源共享和业务协同，构建各方互促共进、互利共赢的网状数字生态”；“指导意见”要求“与相关市场主体依法依规开展合作”，“统筹规划与第三方企业合作提供金融产品服务的内容和流程，建立面向开放平台的技术架构体系和敏捷安全的平台管理机制，对金融服务价值链中的关键活动进行有效管理和协调”，二者在合规性和实现机制的要求方面，内在是相同的。
D、从行业管理层面，“发展规划”提出要“制定《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》在金融领域的配套规章制度”，这些配套制度将进一步规范银行的业务行为、技术行为和生态关系，也是对新时代行为规范的落实；提出“加快重点领域金融数字化转型标准制定，填补国家标准空白、补齐行业标准短板，构建适应新发展格局的高质最、多层次金融科技标准体系”，推动金融科技标准化适配数字化转型要求；要“筑牢金融与科技风险防火墙”，“划定金融机构与数字渠道合作方的安全基线和责任边界”。
数字化转型的两大聚变反应堆：科技治理与人才建设
“发展规划”在开篇部分即指出“数字技术的快速演进为金融数字化转型注入充沛活力”，“指导意见”也提到“以数字化转型推动银行业保险业高质量发展”，可见对数字化技术的重视程度，但技术毕竟是中性的，应用结果取决于科技治理能力，能把技术组合出什么样的“创新”、是否在合法合规合理地运用技术，跟人的能力也是密不可分的，“人才+治理”才是技术和生态能够产生聚变反应的关键，人才即是努力培养复合型人才，也是推动全体人员的数字化转型；治理不仅是科技治理，更是将科技治理融入企业治理，成为新时代的管理思维。
A、科技治理上，“发展规划”要求银行“现代化科技治理架构不断完善，科技伦理水平显著提高”，“夯实一体化运营中台”，对业务中台、数据中台、技术中台的建设提出了指导意见，并将其放在“激活数字化经营新动能”一节中，可见其用意；“指导意见”提出“提高科技架构支撑能力”，这也是前文分析背景信息中提到的需要解决的问题之一，要求“主要业务系统实现平台化、模块化、服务化”，“加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计”。对企业架构的掌控是银行驾驭技术和生态的关键，技术创新绝大部分是基于旧技术元素的组合，而企业架构能力是以落地企业战略为指导，研究企业业务能力和技术能力布局的专业领域，这也是企业架构能力会成为数字时代企业管理思维的原因，因为它就是研究业务和技术如何整体融合的，是天然面向数字化的；企业架构经常会基于价值链思维进行架构分析，而价值链也是可以用来进行生态整合的管理工具，所以，企业架构可以用于技术和生态的整合设计，具有良好的全局视野，这也是在数字化转型中，企业架构又再次得到重视的原因。
B、人才建设上，“发展规划”鼓励“推进跨地区、跨机构人才顺畅流动”，形成以区域人才高地为引领的“战略支点和雁阵格局”，这也是对解决发展不平衡问题的考虑，提出“加快金融科技人才梯队建设”，“打通金融科技人才职业发展通道”；“指导意见”提出“注重引进和培养金融、科技、数据复合型人才”，“积极引入数字化运营人才”，“强化对领军人才和核心专家的激励措施”，突出的是人才引进策略，而且指出了人才引进面向的重点领域。
数字化转型的主要能量：数据能量
数据要素是数字经济的新能源，也是两份文件关注的重点，这种新能量的作用主要体现在数据能力和数字思维上。
在数据能力方面，“发展规划”中专门有一节是“充分释放数据要素潜能”，从“强化数据能力建设”、“推动数据有序共享”、“深化数据综合应用”、“做好数据安全保护”四个方面综合阐述了对数据能力建设的指导。要求银行“制定企业级数据规划和发展战略”，“建立协调一致、涵盖数据全生命周期的数据治理体系”，“建设企业级数据字典和数据资源目录”，“积极应用多方安全计算、联邦学习、差分隐私、联盟链等技术”，“实现数据可用不可见、数据不动价值动”，“推动金融与公共服务领域系统互联和信息互通，综合电子政务数据资源，不断拓展金融业数据要素广度和深度，为跨机构、跨市场、跨领域综合应用夯实多维度数据基础”，“建立健全数据全生命周期安全管理长效机制和防护措施”，“建立历史数据安全清理机制”，这些要求将推动银行新一轮的、面向信息保护环境的数据能力建设，而且这些建设中的部分内容注定是行业级的而非企业级的。
“指导意见”也有专门的一节是“数据能力建设”，从“健全数据治理体系”、“增强数据管理能力”、“加强数据质量控制”、“提高数据应用能力”四个方面提出了对数据能力建设的要求。提出银行要“制定大数据发展战略。确立企业级的数据管理部门，发挥数据治理体系建设组织推动和管理协调作用”，“强化数据治理检查、监督与问责”，“构建覆盖全生命周期的数据资产管理体系，优化数据架构，加强数据资产积累。建立企业级大数据平台”，“加强数据源头管理，形成以数据认责为基础的数据质量管控机制。建立企业级数据标准体系”，“全面深化数据在业务经营、风险管理、内部控制中的应用”，这些要求更注重单个银行的落实导向，在数据战略、数据架构、数据标准方面，二者要求基本一致，在组织机构和责任压实方面，“指导意见”的要求更直接。在数字思维方面，“发展规划”提出，让“全局性、系统性数字思维深入人心”，“将以数连接、由数驱动、用数重塑的数字理念深度融入企业价值观”。
数据能量向中后台的奔流：数字经营
新的能量必须有它的运用之道，这既包括可以接收能量的体系，也包括将它运用到位的思维。
A、转变组织结构，“发展规划”要求银行“构建敏捷化创新体系”，“探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式”，“科学设置技业融合的岗位与部门，提升组织架构灵活性”，建立“企业级创新试错容错机制”，并为此配备风险补偿措施；“指导意见”则要求银行“加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理”，“组建不同业务条线、业务与技术条线相融合的共创团队”，“建立创新孵化机制”，二者对扁平化、业技融合、创新机制方面的要求是相近的。
B、风控数字化与数字化风控。“发展规划”提出的是“持续迭代优化风控模型和风险控制策略，推动风险管理从“人防”向“技防”“智控”转变“；“指导意见”提出的风控内容较多，既包括建立数字化的风控系统，也包括以专门一节阐述的对数字化转型工作的风控要求。风控数字化方面，要求银行“加快建设与数字化转型相匹配的风险控制体系”，“建立企业级的风险管理平台”；数字化风控方面，要加强风险防范，“将数字化转型相关风险纳入全面风险管理体系”，“确保数字化转型战略和实施进程与机构自身经营发展需要、技术实力、风险控制能力相匹配”，“深入分析数字化经营环境下客户群体的行为特征，加强与新产品、新业务、新模式相关的资金流动监测，有效识别流动性风险新特征”，“建立符合数字化环境中开放式价值链风险特征的操作风险评估与管控框架增强运营韧性”，“建立对模型和算法风险的全面管理框架，制定管理制度，对模型数据的准确性和充足性进行交叉验证和定期评估”，“构建云环境、分布式架构下的技术安全防护体系，加强互联网资产管理，完善纵深防御体系，做好网络安全边界延展的安全控制”，“完善数据安全管理体系，建立数据分级分类管理制度，明确保护策略，落实技术和管理措施”，这些要求是很容易进行留痕检查的。
C、合规方面。“发展规划”提出加强“金融科技创新行为监管”，“对金融科技创新实施穿透式监管，防范以“科技创新”之名模糊业务边界、层层包装产品等行为“，“强化金融科技创新行为的全生命周期管理”，“从源头防范金融与科技融合潜在风险”；“指导意见”提出“建立稳健的业务审批流程，对新产品、新业务、新模式的合规性进行审查”，“对新产品、新业务、新模式带来的技术和业务逻辑变化、服务提供关系变化进行评估，针对相应风险制定管理策略”。
D、数字化运营。银行最近10年左右的时间一直在努力融合移动互联网发展带来的变化，摸索客户行为变化进行运营方面的变革。“发展规划”提出“积极探索裂变式、场景化营销模式，激活更多金融客户触点，提升规模化获客水平”，“向客户提供不针对其个人特征的营销内容、产品选项、搜索结果等，探索推动营销服务向智能化、人性化转变，提升客户活跃度”，“提升客群分层分类经营能力，推动客户关系管理智能化、精细化升级，增强客户黏性和稳定性”；“指导意见”提出“建立线上运营管理机制”，“构建面向互联网客群的经营管理体系”，“提升服务内容运营、市场活动运营和产品运营水平”，“加强业务流程标准化建设，持续提高数字化经营服务能力”，“推动场景运营与前端开发有机融合”，结合人才建设方面的要求，“指导意见”在数字化运营方面着力不轻。
数据能量向前台的奔流：数字服务
数字化最终要给客户带来更好的价值和体验，而客户最直接感受到的就是银行服务。“发展规划”提出“重塑智能高效的服务流程”，通过采用业务开发运维一体化（BizDevOps）、最小化可行产品（MVP）、仿真模拟、可用性测试、净推荐值（NPS）调研、机器人流程自动化（RPA）、自然语言处理（NLP）、智能字符识别（ICR）等技术重塑服务流程，“实现跨角色、跨时序的业务灵活定制与编排”；“搭建多元融通的服务渠道”，通过采用5G、增强现实（AR）、混合现实（MR）、应用程序接口（API）、物联网等技术“打造“无边界”的全渠道金融服务能力”；“打造数字绿色服务体系”，通过采用大数据、人工智能、移动物联网、卫星遥感、电子围栏、电子签章、远程音视频等技术“缓解银企间信息不对称问题”，“提高农村地区金融服务下沉度和渗透率”，“有效増强供应链金融整体服务能力”，“提升绿色金融风险管理能力”，这一部分是“发展规划”中出现技术种类最多、最密集的部分，也体现了对数字化银行的技术驾驭能力的要求，综合这些技术类型看，就算深层次的业务本质没有改变，数字化银行也堪称是一个“新物种”了。“指导意见”则是按照业务领域划分提出的要求，产业数字金融方面，“打造数字化的产业金融服务平台”，“加强开放银行接口和统一数字门户建设”，“推进函证业务数字化和集中化”；个人金融服务方面，“拓展线上渠道，丰富服务场景，加强线上线下业务协同”，对互联网客户群体、老龄和残障客户群体、无网点覆盖客户群体，分别提出了不同的服务要求，旨在“推动解决“数字鸿沟”问题”；金融市场交易业务方面，“加强线上交易平台建设”和“建立统一的投资交易数据平台”是重点任务。在数字服务部分，“发展规划”侧重从体系建设方面横向提出的要求，“指导意见”则侧重从业务领域方面纵向提出的要求，二者横纵交织恰好构成一个二维矩阵式的转型要求，如下图所示：
结 语
这两份指导文件体系完整，立意高远，对实际执行的指导和要求也很充分，综合解读更有利于银行贯彻落实。数字化转型是所有银行的必选动作，因为这不仅是单个机构的问题，是数字经济建设的要求，是银行以数字金融的形态配合、支持数字经济发展的“规定动作”。经济转型会带来机会，也必然会带来淘汰，要避免成为业务发展没有起色、数字化转型又跟不上的“落后产能”，近几年银行业的兼并重组时有发生，这种事情也同样可能出现在数字化转型过程中。当然，数字化转型并不是“一刀切”的执行过程，不同类型的机构转型速率会参考不同地区经济环境、科技环境、自身能力有所不同，这也是图中会列出“市场环境”、“自身环境”这两个因素的原因。但是站在数字经济发展的长期目标来看，没有银行会成为数字化转型的“例外品”，因为数字经济最终会渗透到银行所有的客户身上，银行可以选择的只是转型进程而已，不能低估短期的转型困难，但是更不能忽视转型的长期必然趋势。
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