耶鲁大学法学院斯特林讲席教授、耶鲁法学院前院长罗伯特·查尔斯·波斯特
教育机构的领导者
一位法学院院长的反思
作者：罗伯特·波斯特，耶鲁大学法学院斯特林讲席教授、耶鲁法学院前院长。
译者：阎天，北京大学法学院助理教授。
来源：全文转载自公众号“耶鲁北京中心”。
罗伯特·查尔斯·波斯特（Robert Charles Post，一译珀斯特）是耶鲁大学法学院斯特林讲席教授。毕业于哈佛大学，后获耶鲁大学法律博士（J.D.）和哈佛大学美国文明史博士（Ph.D.）学位。他曾担任最高法院大法官威廉·布伦南的助理，在律所执业，并任教于加州大学伯克利分校法学院。波斯特自2009年起担任耶鲁大学法学院第16任院长，于2017年7月1日卸任。他是著名宪法学家，主要研究言论自由、平等保护等问题。其著作已经译成中文的有：《民主、专业知识与学术自由：现代国家的第一修正案理论》（左亦鲁译，中国政法大学出版社2014年版）、《宪法的领域：民主、共同体与管理》（毕洪海译，北京大学出版社2012年版）及“隐私与法律——捍卫公民权”（朱宏、格非编译，《国外社会科学文摘》2001年第3期）、“民主宪政与文化异质性”（吴展译，《交大法学》2013年第4期）、“论信息流通”（桂舒、赵娟译，《北大法律评论》第9卷第1期）、“宪法学在美国”（田力译，《政治与法律评论》第5辑）和“为法治而斗争”（与玛莎·米诺合撰，谢可晟译，微信公号“雅理读书”）。
阎天，北京大学法学院助理教授，耶鲁大学法学博士（J.S.D.，2014年）和法学硕士（LL.M.，2011年）。
正如黛布拉·洛德（Deborah Rhode）在她的大作《法律人当领导》（Lawyers as Leaders）中所言，1探讨领导者的文献汗牛充栋。领导者已经成为微观研究的主题。仿佛领导者是一种可以计量的成分，其核心可以萃取，其秘密可以复制，其力量也可以传递给有能力学习的人。
无疑，我们可以从研究领导者当中获益良多。不过，我直觉地认为，领导不但是个名词，更是个动词。它展现在符合周遭情境的行动之中。领导就像用正确的钥匙插入正确的锁孔。领导者有时要坚强不屈，正如丘吉尔抵抗纳粹时那样；有时又需要无尽的灵活机智，正如罗斯福总统不断机变，让他的新政得以起跑。领导若要收到实效，有时须得充分认识到现有安排中的智慧，并保持小心，有时又得勇敢无畏，执意破局。领导有时得狡猾，有时则要取信于人。背景决定一切。
确定的是，领导如果照搬规则手册，断不会获得任何头绪。毕竟，人们几乎总是用成就来衡量领导者，而成就只有在取得之后方可知晓。所以，领导者必须赌上他们对于未来的远见。评价领导者既要看远见的内容，也要看实现的能力。
不过，我们有时会从一个更狭窄、更技术的角度去看领导。我们根据一个人齐集和动员追随者的能力来衡量领导的实效。2领导者可以用来连结追随者的策略取决于先前的关系。追随者可以是雇员、选民或者信众；他们可以是下属、共谋、主顾或者同僚。一旦领导者与追随者的关系生变，他能够用来实现有效领导的法律和社会工具也会跟着变化。有时需要纪律，有时则需要鼓舞。
英国前首相丘吉尔
既然存在这么多变量和不确定因素，针对领导这个整体，或者教育机构的领导，可以得出什么结论呢？我只能提供一些主题零散的、基于个人经历的反思。我将首先讨论：在法律教育的危机时刻，为了努力维护耶鲁法学院的教学传统，我面临着何种策略困境；然后，我将讨论自己在动员不同的选民时所面临的难题，而这些选民正是人们希望我去“领导”的。
远见与策略
我们用成就衡量领导者。但是，在学术组织之中，成就意味着什么？商业企业的成就很容易通过金钱衡量，而评价教育机构的成就则要难得多。
在伟大的论著“大学观”（The Idea of a University）之中，著名英国哲人迈克尔·奥克肖特（Michael Oakeshott）批评了“当下关于大学‘使命’和‘功能’的讨论”。3“大学并不是实现特定目的或产出特定结果的机器，”他指出；“它是人类行动的一种方式。”4大学是“求知的家园，是保存和拓展求知传统的地方，也是为求知而集成必要的组织架构的地方。”5人们何以衡量这样一座机构领导的成就呢？
首先要判断奥克肖特是否准确捕捉到了现代大学的本质，这一点很深刻。奥克肖特将大学看作求知的家园，回避一切特定结果，而在我所占据的、高等教育的一个小角落——法律教育——之中，这个观点饱受争议。比如，在最近的危机中，法律教育工作者被告知，“法学院的基本目的是训练律师”，且这已成共识（不过我们也被告知，“关于这究竟意味着什么则并无共识”）。6我还被告诫说，“法学院以提供法律教育服务为业。”7
即便这样，两种关于法律教育的简单看法也会发生冲突：某座法学院可能在法律教育业取得成功——这可以用商业可持续性之类标准来衡量，同时却没能实现训练律师的目标（无论怎样评估）。前一目标肯定不同于保存和拓展求知传统，而那才是奥克肖特的关切所在。法学院院长的成败取决于如何在这些不同的目标之间确定方向。
耶鲁法学院前院长罗伯特·波斯特
我幸运地担任了耶鲁法学院的院长，这所学院的排名很高，并且在一切通常的标准衡量下都堪称成功。如果耶鲁法学院陷入债务的重负，当然意味着领导的巨大失败。不过，由于捐助数额庞大，维持耶鲁法学院的商业生存能力并不需要高深的技艺。而耶鲁法学院领导人所面临的挑战性测试在于：在维系求知传统与建设训练未来法律工作者的教育环境之间，如何求得精细的平衡。
这一挑战的内容超出了法律教育的学术和临床视角之间的常见张力。一种教育旨在激发学生的思考，8另一种则要为他们投身职业做准备，而挑战恰恰产生在二者的差异之处。奥克肖特很明白它们的不同。他认为，大学里的求知不应该
让学生混淆两种教育：一种是职业训练，学习某个行业的诀窍，为今后社会中的特定岗位做准备，另一种是求得某种道德和智识的装备，供其终身受用。每当这种秘而不宣的目的显现出来，（关于人而不是功能的）教育就会悄无声息地从后门溜走。知识可能带来权力，为了这种权力而求知的根源在于贪婪的利己主义，就算它以所谓“社会目的”的面目出现，其贪婪和利己的程度也丝毫不减，而这与大学无涉。大学的课程表上并没有这样的设置；而教学的方式——老师们感兴趣学生本身，他的所思、他的心性、他不朽的灵魂，而不是他可以被培养成什么样的校长或者行政官员——这种目的并不包含在教学方式里。9
究竟是让学生做好思考的准备，还是做好执业的准备，二者之间的张力被汉娜·阿伦特（Hannah Arendt）在其杰作《思想与道德考量》（Thinking and Moral Considerations）中所捕捉。10阿伦特观察到，虽然所有人都拥有思考的潜力，但是“探求意义”的思维习惯甚为罕见，也即“惯于检视和反思一切现实发生之事”，为此“不懈地消解和重审一切既定的教条和规则”。11阿伦特对比了“思考”（thinking）与“知道”（knowing）。12思考打断了知识与行动。它要求我们从自以为知道的东西上后退，并加以审视。思考的一项重要价值在于：当流行的社会和政治思潮将我们不自觉地引向合谋做恶时，思考可以阻止“良知”的“灾难性”溃败。13
法律训练通常要求学生将某个学科的实践和知识加以内化。它致力于训练学生掌握法律的本体、结构和实用方面，从而能够以权威且轻松的方式与法律机构打交道。律师如果在行动前必须停下来重新思考每一个问题，恐怕就要举步维艰、一事无成了。所以，在训练良好的律师与不断思考的人之间，不可避免地会存在矛盾。
所有法学院都必须把学生训练成法律职业的实际成员。同时，耶鲁法学院也是具有悠久的、强调思考的教学传统的少数法学院之一。还有哪家法学院会年复一年地开课讲授《约伯记》（Book of Job）？耶鲁法学院不懈地关注无尽的思想对话，这成了一个流传已久的笑话的素材：“不论你能做什么，我们都能做更高级的（meta）。”我就任院长时所面临的问题在于：在训练与思考这对旨趣之间，该如何领导学院？
我是在2009年成为院长的，当时，给法律教育带来深重危机的大衰退（Great Recession）才刚刚过去。各个方面都提出了紧急诉求，要求法律教育变得更划算，并培养训练更好、成就更著的法律工作者。现行法学院课程对于伊利诺伊州法律实务的未来影响特别委员会（Special Committee on the Impact of Current Law School Curriculum on the Future of the Practice of Law in Illinois）于2014年指出，“为了在当下的法律市场中取得成功，法学院的毕业生必须具备可以立即投入实务的技能。法学院的毕业生仅仅像法律工作者那样思考已经不够了；他们必须能够开展法律实务核心的基本业务。”14委员会所依据的是先前的《最终报告和建议》（Final Report & Recommendations），该报告由2013年的法学院债务对于法律服务的影响特别委员会（Special Committee on the Impact of Law School Debt on the Delivery of Legal Services）提出，其中说道，“法学院……必须改变其课程，聚焦于为执业而培养法律工作者”，并“削减诸如‘法律与文学’之类只关注法学研究、而在实务中用不到的课程。”15
鉴于从实务出发理解法律教育的呼声再度出现，美国律师协会（American Bar Association）修改了其《法学院认证标准与程序》（Standards and Procedures for Approval of Law Schools）。比如，新修订的第301条标准规定，“法学院应当开办严格的法律教育项目，让学生在毕业时做好准备，获得律师协会的接纳，并且成为法律职业中有用、守德、负责的参与者”，且“法学院应当创制和发布旨在实现这些目标的成果。”16如今，美国律师协会要求学生在毕业前修读一门或以上的体验课程，且至少修满6学时。17
面对这种形势，常见的做法是否定理论与实践之间的分歧，主张学生求知的增广也可以改善法律训练的质量。我恰恰相信这一点，因而认为伊利诺伊州律师协会（Illinois Bar Association）的建议是非常短视的。大多数重要法学院都会当即拒绝之。不过，我在此处理的问题略有不同，因为，阿伦特和奥克肖特所关注的思考指向学生的生活质量，而不是他在法律职业中更加有效地发挥功能的本领，尽管思考肯定也能带来这一点。阿伦特和奥克肖特所倡导的思考不能还原为知识，虽然从中可以产生全新的知识。
法律教育和法律职业发生了前所未有的危机，而作为院长中的新手，我不得不决定如何领导学院。我知道，我的继任者会评价我是否将学院引上了正确的方向，而对我的判词将据此作出。我努力根据三条原则辨明自己的道路。
第一，我相信思考的价值。我本人就是耶鲁法学院教育的产品，在我的一生中，我都珍视那些超出职业知识和训练惯常局限之外的探索。我相信，耶鲁法学院的传统缔造了某种近乎“思维的真正陶冶”的东西，那正是纽曼主教（Cardinal Newman）所认定的、高等教育的目的。18“才智一旦获得了适当的训练，并且对于事物形成了相互贯通的看法或理解，”纽曼写道，
就会显现出力量，其影响大致取决于个人的特定品性和能力。对于大多数人而言，它会以好的方式让自己被感知到，比如思考的清醒、讲理、坦率、自律，和观点的稳定，这是它的特点。对于某些人而言，它会生出经营的习惯、影响他人的权力，以及明智的判断。对于其他人而言，它会引出哲学思考的天赋，并且引领思考登上某一智识分科的高地。而对于所有人而言，都会获得一种能力，可以相对容易地进入任何思考主题，并且与一切科学或职业方面有才能的人交往。19
第二，奥克肖特将大学描述成有传统的地方，我认为这是对的。大学并不仅是分配信息和知识的传送带。它们是宝库，行为脚本和态度传承下来，融为一体，建立起求知的氛围。这种氛围是相得益彰的；它不仅仅是各部分之和。它容易破坏，却不易恢复。这就是为什么在我成为院长的时候，我的同事约翰·朗拜恩（John Langbein）把我拉到一旁，给我了一条最好的建议：“一位优秀的院长，”他说，“只能有限地改进一所学院。而一位糟糕的院长可以迅速造成大规模的损害。”
第三，不论法学院的目标是职业培训的灌输，还是思考的练习，严肃的法学院都要通过一位位教师来运作。法学院的教师队伍是不可替代的。他们和司法考试的讲师不同，后者可以被任意替换，因为他们的义务在传递完信息以后就结束了。学生通过与教师个人建立心理连结，既能习得如何思考，又能获得职业训练。正如纽曼主教所观察到的，“学术系统离开了教师对学生个人的影响，就如北极的冬天；那只会造就一座冰封的、石化的、铁铸的大学，别无其他。”20
当我将这三条原则运用于耶鲁，回应这场吞噬了法学教育的危机，只能得出一条结论。我的领导方式必须将大破坏的风险降到最低，维系耶鲁法学院相得益彰的教育氛围，并且不能磨灭对于鼓励思考的传统关注。这个结论意味着，我须得从特定的角度看待学院所面临的抉择。
如果我把选项看作零和博弈，选择要么追求职业训练、要么维系求知传统，那么教师当中就会有赢有输。某些教师会强烈支持前者；其他人则会强烈倾向后者。如此分裂教师队伍，就算能让一些人感到舒坦，也将不可避免地疏远耶鲁法学院的某些优秀教师。这就会打破相得益彰的氛围，而正是这种氛围支持着耶鲁法学院教育的独特配方。这种氛围非常脆弱，一旦损坏就难以恢复。
有时，生活会迫使我们在零和选项之间做出痛苦的抉择。这种时候，领导者的角色恰恰是执住两难的一角，奋力骑乘。在最近的危机中，一些法学院的院长不得不裁员，他们在决定如何操作时，无疑面对着零和选项。不过，尽管那些敬佩领导人决断的人给了我建议，我仍然认为，除非到了最后关头，我在耶鲁法学院所面对的选择都并非零和。既然情况并不急迫，我决定采取本质上是伯克式（Burkean）的改革，保存现有的安排和传统，至多悄然改变侧重点和优先项。
所以，前方的道路在于肯定耶鲁法学院在传统上对于思考与职业训练的服膺，不能为了迁就其一而牺牲另一。为了达到这个目的，我有许多工具可用。我可以阐发两种教育进路各自的优点，制成模型，从而为它们各自获得尊重和支持创设空间。我既认命了负责学术事务的副院长（Deputy Dean for Academic Affairs），又认命了负责体验教育的副院长（Deputy Dean for Experiential Education），这在耶鲁法学院历史上是第一次。我可以影响聘用决策，确保新任教师同时尊重两种教育思路。我可以既鼓励诊所教师讲授实在的学术课程，又鼓励学术教师开设诊所课程，从而促进这两个教育角度的融合。
无疑，许多人会批评我采取的进路含糊不清，因为我并没有断然追求某一教育目标而舍弃其他。但是，作为领导人，我的判断是，我的首要责任在于保存学院的力量，尽管我也承认有必要增设另一截然不同的目标，并为此在课程中增加职业训练的成分。这恰恰意味着不将学院所面临的挑战看成零和选择。肯定有许多院长会做出不同的决策。然而，领导者无可回避（或许也不值得羡慕）的命运，最终要等待未来的审判。
回应选民
现在我转向对于领导的更窄界定，它关注领导者激励和动员追随者的能力。就此而论，担任法学院院长的独特之处，在于他所要负责的选民是多样的。每种人都需要不同的领导进路。这些选民包括教师、学生、职员和校友。
就职员而言，耶鲁法学院院长的地位大致相当于任何一家小企业的首席执行官，而他的员工队伍有半数结成了工会。学着适应当代员工队伍中所特有的关于评估和报酬的等级关系，让我感到既违和又艰难。无论是面对令人费解的雇佣决定，还是面对严厉的解雇决定，都让我心生不安。我一直对那种环境下所必需的程式感到不快。我发现，各部门极度分散，各有其标准运作程序，这让整体领导变得不可能，后者只能通过断断续续的、命令的等级链条来行使权力。人力资源（HR）规则，以及工会谈判协议，改变了院长与员工队伍之间的关系，使之迥异于院长与教师或学生之间的关系。
当然，我所讨论的是院长与员工队伍整体上的关系，而非院长与个别员工之间的关系。在危机时刻，所有员工都在担心裁员的恐怖可能，而我发现我与整个员工队伍的关系改变了。我可以绕开正式的人力资源管道，直接与员工交流，用打消人们恐惧和安慰的口吻说话。我一直努力表达这样一种学院观：因为需要保持团结，节支的阵痛可以缓和，并且被广泛分担。我保证我们会彼此支持，我相信这样做会带来长期收益，那就是信任和忠诚。
我承认，将学院看作彼此忠实的一家，与将学院看作运用大学的正式人力资源规则管理的机构，这两者之间存在尖锐的矛盾。但是我认为，院长应当知道何时运用前者，何时又要运用后者。
显然，耶鲁法学院的院长与教师的关系，全然不同于首席执行官与雇员的关系。仅仅是学术自由的基本原则和终身教职就阻止了院长扮演首席执行官那样的管理角色。其实，院长在许多方面都类似美国最高法院的首席大法官：他首先是平等者中的一员，与其他终身教师一样，只有一票。
不过，这种平等的描述严重低估了院长相对于教师的实际地位。院长要制定议程，任命委员会成员，采取措施，分配预算，在正式场合代学院发声，等等。院长有许多方法将这些权限转化为硬性权力，特别是通过展开预算决策来做到这一点。然而，院长一旦走上这条路，就把教师们推向了雇员的地位，取消了他们的独立能动性，并削弱了学院由同侪共同担责的机制。由于法学院的运作最终取决于教师，我认为行使硬性权力最终会适得其反。如果教师不是学院政策和优先事务的所有者，法学院就不可能运作顺畅。
所以我认为，明智的做法是运用软性权力，通过说服和强调的方式来行使院长权威。院长最重要的任务之一，是保持教师对于学院的热情和心理投入。这对我而言尤其重要，不仅是因为法学院非此则不能释放其教育潜力，而且是因为耶鲁法学院的几乎所有教师都有能力另谋高就，所以让教师们对学院满意就很关键。耶鲁法学院的院长只要与某位教员针锋相对，就已经输掉了战争，除非他真的想要把这个人赶出纽黑文。
让享有特权的教师们开心，可谓知易行难。我一直认为，优秀的教师就像艺术家一样。他们对世界感到失望，并且想要改善它。他们对现有的权威感到不快，认为后者为现状背书，而那恰恰是需要改进的。开心的教师几乎不会留意他们的院长；他们只干自己的事。而不满和焦虑很容易在教师之间扩散，不开心的教师总是把院长看成他们烦恼的源头和教唆犯。他们用狗对待消防栓的态度对待院长。
院长只有尊重和信任教师，才能够施展软性权力。为了赢得尊重和信任，我试着建立起可靠而透明的程序。我反复做工作，抓住许多机会去证明自己的真诚。我一直努力成为一位中立的调解人。对于通常被认为居于学院顶点的人而言，这种愿望很不寻常。如果我成功了，我会有意让人们看不见我，只负责运用程序来消弭冲突。这让我想起老子的看法：好的统治者“功成事遂，百姓皆谓：我自然。”21从担任院长的亲身经历出发，这条蕴意深刻的格言让我记起了一句老话：当院长就如同在墓地散步——一人在上，无人聆听。
教师的尊重和信任是容易生变的资源。教师通常会对权威过分不满（这也是他们致力于重塑现实的原因），而由担任院长所当即引发的角色转变之深刻、之强力，让我感到震惊。此一时我还被当作同事，彼一时我就成了当权者，要承受常人加诸这类人的全部想象。所以，我与教师的关系总是面临衰退的风险，这意味着我会因为与自己几乎无关的事情而受到赞美或指责。正如所有家庭那样，权威的代价就是恋母情结的冲突。于是，到处都布满了地雷的绊发线，它们虽然悄无声息，却真真切切地将信任转变为怨恨。
有鉴于此，我认为，最安全也最舒服的做法是到后面去领导。我想让各项动议看起来都由教师发起，而不是由院长像颁令那样下达，否则就会马上招来反对和抵制。最安全的做法从来都是回应由教师领衔的冒险行动。这样做益处多多，至少能让我保持透明和利益无涉的姿态，从而巩固教师的信任和尊重。
然而，到后面去领导无论可以在多大程度上减少恋母情结的冲突，都意味着我要投入相当的精力播种，并且等待结出果实的正确机遇。重要的是把控那些可能成熟的选项的内容和时机，从而让学院的决策最终可以为我所接受。这样一来，我既能够塑造学院的议程，又能够让教师获得学院所有者的真实体验。只有很少的几次，我走到教师们面前，赤裸裸地寻求说服他们追随我的领导。这种时候，我总是感到脆弱无力，仿佛自己在消耗有限的善意储备。
在这篇反思的第一节，我分析了在教育机构中实施伯克式领导的原因。就我本人而言，这些原因同样反映了心理的脆弱。我易被反移情所扰，这让我苦恼。每当我觉得有必要走到教师们面前，试着说服他们接受某项决策，我都难以分清教师们的反应和他们对我本人的看法。每个人都对院长说他该对事不对人，但是知易行难。
我观察到，某些院长——他们处在我们最棒的院长之列——其实能够从频繁移情与反移情的氛围里汲取能量。他们获得了精神力量，巩固了他们对于自我价值和个人能力的认知。他们愿意采取我称之为卡里斯玛的领导方式。教师文化与决策都围绕着他们和他们的举措转，他们的领导地位和权威因而总是面临巨大的风险。我本人从不喜欢这种处境。
恰恰在这一点上，领导与个性发生了交叉。诚然，总会有些时候，学院必须在没有自下而上动议的情况下采取断然措施。问题在于这种措施何时是必要的。卡里斯玛式的领导大概比我更可能觉得有必要采取这种措施。在我看来，卡里斯玛式领导的缺点在于，首先，它会引发怨恨，从而自我设限；其次，它要冒打乱学院文化生态和传统的风险，而后者历来脆弱，有时甚至无法修复。不过我愿意承认，由于我本人的心理机制，我可能倾向于夸大这些缺点。如果卡里斯玛式的院长行动过快、过于断然，那么我可能行动不够快、也不够果断。
对于法学院的院长而言，学生代表着与教师截然不同的一类选民。院长可以了解每一位教员，和他们一一交谈，而能够对学生做到这些的院长则凤毛麟角。我一直热爱教学和指导学生。可是，院长与教授不同，他面对的是学生的整体。他面对的是学生群体本身。他们必须应对“学生看法”，而不仅是某一届或某些学生的看法。
学生看法当然是一种概括。我在新生开始接受法学教育时对他们讲话，我也在授予毕业生学位时对他们讲话。在学年期间，我举办“院情咨文”活动，学生依意愿参加。我和当选的学生代表会面，和学生社团的负责人会面，和工作委员会及行动小组中的学生成员会面，和我班上的学生，和研究助理会面，如此种种。这些会面通常都很愉快，令人满意。它们几乎都是建设性的。向学生学习带给我极大的快乐。然而，在所有这些会见中，我所面对的都只是某些学生的看法，而不是学生整体的看法。
应对某些学生的看法类似于应对某些教师的看法。院长为了说服人，运用常规的对话工具。不论交流的效果如何，院长在结束时了解了某些学生为什么有特定的想法，并可以据此行事。而学生看法——学生整体的看法——却总是抽象的建构。院长无法亲身接触到它。它无法被还原为任一学生或学生群体。
于是，学生看法成了几乎完美的投影幕布。人们从自身心理结构的变动中生出态度，然后投射到学生群体之上。对我来说，学生看法不断让我想起一个严苛的、超我的声音，这在卡夫卡（Kafka）的《审判》（Das Urteil）当中获得了戏剧性的探讨。22因此，为了将学生看法人格化，并且原原本本地体会它，我一直在努力挣扎。我很快发现自己并不是天生的政客，对于后者而言，大众是力量的源泉，而不会带来持续的心理折磨。我估计，具有卡里斯玛式领导风格的院长应对学生看法要容易得多，因为这种经历能让他们巩固较为正面的自我形象。但这只是我的猜测，或许也只是我心态的投射。
从这种挣扎之中，我理解了规模对于领导教育机构的极端重要性。在耶鲁法学院这样的小机构里，我可以单独应对每一位教师。我可以把教师看法理解成每一位教师的看法之和。然而，即使是在耶鲁法学院，学生看法也与此截然不同，它从来都超出我实际对话的、特定学生的范围。为了影响学生的观念，可以与学生领袖和代表交谈，可以和与有影响的学生关系紧密的教师交谈，可以和受尊重且有实权的行政人员交谈，等等。但是，直接面对学生意见，总会引起自我怀疑。
把这一点放到中等规模的教育机构，比如耶鲁大学去考虑。这些机构的领导人只能亲自应付少数人。在每项决策中，他们都必须面对大众意见问题，无论涉及教师、职工、学生还是校友。只要他们想用纯粹的管理之外的手段行使领导权，即致力于激励、引导、安抚和缔造共同体，他们就必须运用当下政客那般的天赋。他们必须面对自己的心理投射，并且从深藏在个性深处的动力中汲取养分。
对于天生的学者而言，这是件重大的任务，因为他们的本业需要，并且珍视自我批评。对于大机构中教育管理的固有困境，亲身经历让我产生了新的认识。
如果让我单脚站立着总结八年法学院院长生涯的主要经验，我会把它归结成两种知识。第一种是对自我的认知。在法学院这样的小机构中，领导的最重要任务就是妥善地分辨自我与他人之间的界线。这往往是生活中最艰巨的任务，而在法学院这样的亲密环境中尤其如此。第二种是关于法律教育的知识，也就是法学院在教育学生和从事研究时，应当以何种成就为目标。在法律机构的性质快速变化的时代，牢牢把握法学院的目标非同小可。
简言之，领导力取决于自觉的品质和切实的远见。和人们生活中真正可贵的一切事物一样，它不是仅靠教就能会的，而是须得努力赢得。
本文原题Leadership in Educational Institutions: Reflections of a Law School Dean，原载《斯坦福法律评论》（Stanford Law Review）第69卷第6期（2017年6月），第1817—1829页。中译发表前获得作者授权。
转自：“法学学术前沿”微信公众号
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